領導者，該想什麼？：運用MOI（動機、組織、創新），成為真正解決問題的領導者（紀念新版）

領導者，該想什麼？：運用MOI（動機、組織、創新），成為真正解決問題的領導者（紀念新版） - 台灣金融研訓院金融廣場網路書店

內容簡介

本書教您利用「系統思考」來解決問題！

並且用「薩提爾的人際互動模型」，來妥善處理「人」的問題。

成功的領導者有一個共同點：他們相信有「更好的方法」，人可以透過練習、學習，而產生更好的方法。

這是為什麼，那些領導者明明也是人，但就是「不一樣」。

通常我們會發現，他們很會鼓勵人，而且具有執行力，還能想出一些點子來因應變局。

這些都不容易做到，你可能：與屬下溝通不良、工作無效率、缺乏新點子……更糟的是，有時還會懷疑你自己！

能不能把這些都做好？可以，就是這本書——本書談到不同的領導風格，但重點放在「問題解決型」的領導，因為這是成功領導者最常採用的。他們能兼顧三個面向：

1. 「動機」（Motivation）：你能夠激勵人。

2. 「組織」（Organization）：你的團隊運作良好，有執行力。

3. 「創新」（Innovation or Idea）：你的團隊能夠有一些新點子，而你能夠描繪未來，給大家方向。

這三個面向，從「人」到「組織」到「點子」，其實就是一種「系統思考」，作者稱之為「解決問題的領導」。它的好處是你不會只看到局部，不會頭痛醫頭、腳痛醫腳。本書會說明怎麼去學、該注意什麼，並有一些實用步驟可改掉自己的缺點。

書中有不少智慧箴言，搭配發人深省的故事與案例，例如：

※領導者的工作對象就是人。除了人以外，領導者並無其他工作。

※領導是一種環境塑造的過程，在此一新環境中，人們覺得自己獲得充分授權。

※領導就像性一樣，許多人都不願意正視它，覺得求助於人很丟臉。然而，領導者的責任就是幫助他人。我們往往當上主管沒多久，就會發現自己才是需要幫助的人。我們需要他人的協助才能看清自己，並真正認識別人。所以我們也要學習如何被幫助。

※創新的三大障礙：

1.當局者迷

2.沒問題症候群

3.單一解決方案

※有效組織的四大障礙：

1.大人物遊戲

2.視組織成員為機械人

3.事必躬親

4.獎勵缺乏效率的組織

我們大多數人，都是在不知不覺間被升為主管，需要帶人、帶team。

主管難為，千頭萬緒，但是知道該想什麼，才是正確的第一步。

本書好評：

人們不會因為看了一本書就會成為一個領導人，但因作者溫伯格指出領導者最重要的思考架構與技能，舉的例子深入淺出，非常生活化，並且提供了檢核表，讓你的收穫不只是讀一本書而已，而是透過不斷地自省與意會，在和作者的對話中獲得成長，自我修練領導的境界。——政治大學科技管理與智慧財產研究所溫肇東教授

實際上，這本書所探討的，和傑瑞之前出版所有書籍所探討的主題是相同的：探討一個人是如何思考的，以及，一個人在思考時，這個人是如何思考自己正在思考什麼。我真心推薦以下讀者閱讀這本書：（A）管理者，（B）被管理者，以及（C）在A或B身邊的人，或認識A或B的人。如果因著命運安排，讓你歸屬於A、B或C類，這本書將是你的必修學分。──肯歐爾顧問公司總裁肯‧歐爾（Ken Orr）

科技業的專案管理人員必讀！──Lewis Institute

推薦序一　領導的學習 ∕ 溫肇東

推薦序二　一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去 ∕ 肯‧歐爾

前　言

第一篇定義

1. 到底領導是什麼？

2. 領導風格模型

3. 問題解決風格

4. 領導者的養成

5. 我做不來，是因為……

第二篇創新

6. 創新過程面臨的三大障礙

7. 培養自知之明的工具

8. 發展創新能力

9. 願景

第三篇動機

10. 激勵他人的首要障礙

11. 激勵他人的第二大障礙

12. 幫助他人會產生的問題

13. 學習成為一個激勵者

14. 力量從何而來

15. 表裡一致

第四篇組織

16. 擷取組織的力量

17. 「問題解決型團隊」的有效組織

18. 有效組織的障礙

19. 學習成為一個組織者

第五篇轉變

20. 屬下將如何考核你的領導成績

21. 領導者的考驗

22. 個人轉型計畫

23. 逃避時間陷阱

24. 尋求轉變的助力

跋語

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